Het bedrijf wil langs vier routes de wereld veroveren met M line. Die moeten het brengen tot in Australië, Noord-Amerika en Azië. Naast deze uitbreiding moet de online omzet groeien naar een kwart van het totaal, gaan de winkels van het bedrijf flink veranderen en krijgen consumenten de mogelijkheid een abonnement af te sluiten in plaats van een bed te kopen. 

Het moet allemaal leiden tot een verdubbeling van de omzet van 222 miljoen euro vorig jaar naar 400 miljoen euro in 2025. Bestuursvoorzitter Kruijssen deelt in een interview hoe hij de toekomst van Beter Bed en de beddenmarkt ziet. 

1. Hoe gaat u die verdubbeling in 2025 realiseren?
“Een stuk komt uit de bestaande winkels. Die laten een constante groei zien. Het tweede is het winkelnetwerk in België. Daar zijn we nog niet landelijk dekkend, en er is ruimte voor groei in het aantal winkels. Dan is er de verkoop via internet. Die gaat voor een deel via onze eigen websites, maar ook via die van derde partijen zoals Bol en Amazon. We hebben onze zakelijke activiteiten met de ontwikkeling van het merk M line. We zijn in dertien landen actief en er is al een grote schare partijen die M line verkopen. Dan is er het abonnementenverhaal. Dat hebben we de afgelopen zes maanden getest en het is zo goed gegaan dat we over een aantal weken een nieuw merk voor de consument lanceren. Boven alles is er het feit dat de gemiddelde Nederlander nu maar 2 euro per week uitgeeft aan slapen. Dat is minder dan de prijs van een kopje koffie, en ik ga ervan uit dat de markt zich gaat ontwikkelen.” 

2. U verwacht dat de consument meer geld gaat uitgeven aan slapen?
“Daar geloof ik heilig in. Het bedrag dat consumenten eraan uitgeven is zo laag, dan is het niet zo moeilijk om de komende jaren een goede groei te hebben. Ik heb heel lang in de levensmiddelen gezeten. AGF, aardappelen, groente en fruit, was daar een ondergeschoven kindje totdat de wereld wakker werd en over gezondheid begon te praten. Dat is nu een heel belangrijke productcategorie voor de supermarkt. Hetzelfde gebeurt met slaap. Er zijn wereldwijd meer dan 21 duizend rapporten geschreven over de kwaliteit van slaap. Beddenboeren hebben het er zelf ook steeds meer over. Wij hebben het sterk verankerd in onze strategie. Wij zien de gemiddelde prijs op de bon ook stijgen en we zien dat klanten andere dingen beginnen te kopen. Ik zeg gekscherend weleens dat als je dan toch zo masochistisch bent dat je in de fysieke winkels zit met niet-levensmiddelen, je in de bedden moet zijn.” 

3. Het plan voor de uitrol van de zakelijke tak ziet er ambitieus uit. Waarom kan zo’n internationale aanpak daar wel succesvol zijn, terwijl het met de winkels niet lukte?
“Dit is anders dan dat we honderd winkels moeten openen. Wij werken ofwel rechtstreeks, ofwel met een lokale partner. De logistiek in Europa is tegenwoordig zo ontwikkeld dat als we een order van een partner krijgen, die morgen in Polen staat. Wij kunnen het vanuit een magazijn hier in Nederland afhandelen. Dat maakt alles een stuk sneller en eenvoudiger. We kunnen daardoor een veel grotere spreiding over verschillende landen aan.” 

4. Het klinkt alsof u een grote kans ziet in deze markt. Zijn er meer partijen die er zo naar kijken?
“We zijn zeker niet de enigen. Swiss Sense doet dit al. We zien daarnaast veel Chinese en Turkse partijen. Wij zitten wel in een andere niche van de markt dan zij. Wij doen niet mee aan tenders waar iemand vijftigduizend bedden voor de laagste prijs wil hebben. Wij doen mee voor de partijen die erover willen praten hoe ze ervoor zorgen dat hun klant lekker slaapt. Dat is onze niche. Topsportend Nederland ligt op onze producten te slapen. Het Nederlands elftal, Jumbo Visma, de Olympische sporters, Ajax, daar ontwikkelen wij onze producten mee.” 

5. Hoe groot kan dit worden?
“Best wel groot. In feite is de potentie van dat bedrijf eigenlijk groter dan van het winkelbedrijf omdat het wereldwijd potentieel heeft. Ik denk dat wij voorlopig lekker doorgroeien in onze winkels, maar Beter Bed zou er weleens heel anders uit kunnen zien als we tien jaar verder zijn. We willen vierhonderd miljoen euro omzet draaien in 2025, maar de samenstelling van die omzet kan heel erg veranderen.” 



6. De activiteiten in Zweden groeiden hard vorig jaar. Toch verkocht u ze. Had u de activiteiten niet kunnen uitbouwen?
“Ik kon er niets mee. We konden er niet de juiste mensen op zetten om het verder te brengen en het had geen prioriteit. Het opbouwen van een winkelbedrijf is gewoon ingewikkelder. Het kan natuurlijk wel en we sluiten niet uit dat we winkels zullen kopen, maar als ik iets koop, ga ik niet een paar winkels kopen. We hebben daar eerst rechtgezet wat scheef stond. Vervolgens deed zich de kans voor om het aan een hele goede partij te verkopen. Ik sluit niet uit dat we ooit teruggaan naar Zweden, maar dan wel met een serieuze omvang, niet met zestien winkels.” 

7. Hoe ziet de toekomst van de winkels in Nederland eruit?
“In juli gaan we een winkel openen in Groningen waar we nieuwe ideeën gaan testen over digitalisatie, nieuwe producten, een nieuwe indeling en een nieuwe adviseringsmethode. Daar gaan we ingrediënten uit halen die we gaan toevoegen aan ons bestaande netwerk. Dat netwerk gaat overigens ook veranderen. We zitten nu nog vooral op winkelboulevards, maar ik denk dat die op termijn zullen uitsterven en dat wij langzaam zullen overstappen naar een ander netwerk. Dan denk ik aan een groter netwerk met minder vierkante meters omdat er veel meer is gedigitaliseerd.” 

8. U bent van plan om abonnementen te gaan verkopen. Wat is daarvan de gedachte?
“Het gaat ons om het opbouwen van een langdurige klantrelatie. We proberen dat zodat we bijvoorbeeld kunnen zeggen ‘u slaapt zes maanden op uw kussen, idealiter zou u nu aan vervanging moeten denken’. We bouwen daar een servicesysteem omheen. We hebben bijvoorbeeld een verhuisservice en een reinigingsservice. Bij oudere mensen kunnen we matrassen gaan omdraaien, dat doen we nu ook al in hotels. We kunnen chips in bedden plaatsen waardoor we data kunnen uitlezen en doorgeven aan een partij die daar de juiste adviezen op kan geven. Dat is het systeem dat we aan het bouwen zijn.” 

9. Het bed moet natuurlijk wel betaald worden. Hoe werkt dat dan?
“We gaan dat op twee manieren doen. Voor consumenten loopt de financiering via een externe partij. Wij hebben de commerciële relatie, zij de financiële relatie. Voor zakelijke klanten gaat het uit onze eigen financiering. Maar het gaat mij niet om de financiering. Het gaat om de relatie met de klant. De financiële component van het abonnement is alleen maar een noodzakelijk kwaad om de relatie te borgen.” 

10. U gaat per jaar 3 procent van de omzet investeren. Is dat genoeg gezien alle ambities?
“Voor de groothandelsactiviteiten en de abonnementen zijn niet veel investeringen nodig. Voor online zijn vooral investeringen in ICT nodig. Er is nog wat nodig om onze logistiek naar het jaar 2030 te brengen. Dat leidt bij elkaar tot 3 procent. Dat lijkt weinig, maar op 400 miljoen euro is het nog steeds 12 miljoen euro. Dat is geen knullig bedrag, ik vind dat serieus geld. Wij gaan op alle onderdelen van het bedrijf veranderen.” 

11. Hoe ziet Beter Bed er dan over een aantal jaar uit?
“De winkel en de rol van winkels verandert, online verandert en wordt steeds dominanter. Wij hebben al veel omzet online, maar het is nog steeds maar 15 procent en dat maakt dat het bedrijf groeislagen kan maken. De groothandel verandert en zeker het aandeel dat dit uitmaakt in de groep. Dat aandeel wordt steeds groter. In de abonnementen komen die onderdelen bij elkaar en daar komt duurzaamheid nog eens bovenop. Zo begint het verhaal van Beter Bed best wel samen te komen.”